Die Firma neben der Firma

Am Wochenende habe ich auf LinkedIn mit einem Unternehmer aus dem Familien-Mittelstand über zähe KI-Umbauten geschrieben: gewachsene Strukturen, Gewohnheiten, die sich wehren. Aus diesem Transformationsgedanken heraus kam mir eine Frage, die mich seitdem nicht loslässt: Warum bauen wir die alte Firma eigentlich mühsam um? Warum gründen wir sie nicht daneben neu, KI-nativ von Tag eins, und ziehen die Prozesse einzeln hinüber, neu gedacht statt kopiert? Die alte Firma bliebe lieferfähig. Die neue trüge keine Altlasten. Ich habe den Rest des Wochenendes mit dieser Frage verbracht und mich durch vier Jahrzehnte Firmengeschichte gearbeitet.

Die Frage verdient diese Zeit, denn die laufende Transformationsdebatte kennt fast nur eine Richtung: Werkzeuge in den Bestand, Schulungen, Piloten. Ob die Struktur selbst das Hindernis ist, fragt kaum jemand. Dabei hängen an genau dieser Frage Jahre an Zeit und sehr viel Geld.

Wer das schon gebaut hat

General Motors gründete 1985 Saturn als eigenständige Gesellschaft: eigenes Werk, eigener Tarifvertrag, eigene Kultur. Ein Vierteljahrhundert später war das Experiment vorbei. Der Konzern hatte die Tochter Schritt für Schritt zurück auf Linie geholt, 2010 wurde die Marke eingestellt. IBM baute den ersten PC 1981 in einer kleinen Einheit außerhalb aller Konzernprozesse, vom Auftrag bis zum Marktstart in rund einem Jahr. 1983 wurde die Einheit in die Regelorganisation eingegliedert, und der Vorsprung schmolz. Dazwischen liegen Dutzende Digitaltöchter, Billig-Airlines und Digitalbanken. Das Muster wiederholt sich: Die Parallelfirma scheitert selten an der Technik. Sie scheitert an der Mutter, an doppelten Kosten, an der Angst vor dem eigenen Kind. Manche werden genau dann zurückgeholt, wenn sie funktionieren. Was von der Idee bleibt, ist die Frage selbst.

Die Erfolgsgeschichte gibt es auch: Nestlé baute Nespresso ab 1986 bewusst außerhalb der Konzernstruktur auf und trug neun Jahre bis zum Break-even; ohne diese Abschottung, urteilt die IMD-Fallstudie, wäre es wohl eingestellt worden. Der Erfolg bestätigt die Bedingungen: Autonomie, Schutz von oben, langer Atem.

Meine These: Das Zielbild Ihrer Transformation ist nicht Ihre heutige Firma plus KI. Es ist die Firma, die Sie heute gründen würden.

Wie nah diese Frage dem Mittelstand ist, zeigt die Zahl der Woche: Jedes vierte mittelständische Unternehmen plant, den Betrieb nach dem Ausscheiden der Inhabergeneration ohne Nachfolge aufzugeben, jährlich rund 114.000 bis Ende 2029 (KfW Research, Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025, veröffentlicht im Januar 2026, Basis: repräsentatives KfW-Mittelstandspanel). Was die Zahl nicht sagt: Sie misst Absichten, nicht Vollzug, und das häufigste Motiv ist schlicht das Alter, zuletzt auch Bürokratie. Trotzdem steckt in ihr eine zweite Botschaft. Für jeden vierten Betrieb endet die Firma in ihrer heutigen Form ohnehin. Und wer übernimmt, übernimmt nie einfach nur. Ein Nachfolger gründet faktisch neu, mit heutiger Technik und heutigen Erwartungen. Dort ist die Gründungsfrage keine Denksportaufgabe. Sie ist das Nachfolgegespräch.

Jetzt könnte man sagen: Auf der grünen Wiese fehlt alles, was den Laden trägt. Das Wissen über Preise und Lieferanten steckt in Köpfen, die Kundenbeziehung in Jahren, die Zulassung in Ordnern. Stimmt. Wer die Leute mitnimmt, nimmt Kultur und Gewohnheiten mit. Wer sie zurücklässt, lässt das Wissen zurück, denn eine Firma ist mehr als die Summe ihrer Prozesse. Und wer einen Betrieb tatsächlich in eine neue Gesellschaft überführt, nimmt auch arbeitsrechtliche Pflichten mit. Das gehört in anwaltliche Beratung, nicht in eine Kolumne. Deshalb rate ich niemandem, nebenan neu zu gründen, weil der Umbau zäh ist. Aber die Frage, wie der Neubau aussähe, kostet nichts. Und sie verändert, was Sie als Nächstes entscheiden.

Was heißt das für Ihre nächsten 90 Tage?

1. Die Gründungsfrage: Nehmen Sie sich eine Stunde mit Ihrer Führungsrunde: Wenn wir heute gründen würden, mit heutiger Technik, welche drei Prozesse würden wir garantiert nicht wieder so bauen? Keine Produktnamen, nur Abläufe. Das Ergebnis passt auf ein Blatt.

2. Ein Prozess auf die grüne Wiese: Wählen Sie einen der drei und bauen Sie ihn neu, als gäbe es den alten nicht: Ende-zu-Ende, klein, parallel zum Bestand. Der alte Weg läuft weiter, bis der neue nachweislich besser ist. Dann wird umgeschaltet, und der nächste Prozess ist dran. Nach diesem Muster baue ich mein eigenes KI-Betriebssystem, einen Ablauf nach dem anderen, erst im Schatten, dann scharf.

3. Das Blatt neben jeder Entscheidung: Halten Sie in den nächsten 90 Tagen jedes KI-Angebot und jede Vertragsverlängerung gegen das Blatt aus Schritt eins. Zahlt das auf die Firma ein, die wir gründen würden, oder zementiert es nur den Ist-Zustand?

Die Gründungsfrage können Sie unverändert in Ihre nächste Führungsrunde mitnehmen. Mehr Vorbereitung braucht sie nicht.

Ob mein Gesprächspartner vom Wochenende den Parallelaufbau für gangbar hält, weiß ich noch nicht. Meine eigene Antwort steht inzwischen: Die wenigsten Betriebe brauchen eine zweite Gründung. Aber jeder braucht ein Bild davon, wie er heute gegründet würde. Welche drei Prozesse würden bei Ihnen die Neugründung nicht überleben?

Diese Kolumne erscheint jeden Mittwoch. Ich arbeite seit 2002 in der IT, habe Konzernteams geführt und war selbst Geschäftsführer eines Mittelständlers. Heute baue ich mit Vaaren KI-Systeme, die ich selbst betreibe. Wo Ihr Betrieb bei KI und Prozessen wirklich steht, zeigt der kostenlose Reife-Check in etwa 7 Minuten.

Allgemeine Einordnung, keine Rechtsberatung (Stand: 12.08.2026). Zahlen und Fälle: KfW Research, Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025 (repräsentatives Mittelstandspanel, veröffentlicht 09.01.2026, am 11.08.2026 gegen die Quelle geprüft) · Saturn Corporation (gegründet 1985, eingestellt 2010) · IEEE Spectrum zum IBM PC (Skunkworks 1980/81, Eingliederung in die Regelorganisation zum 01.08.1983). IMD Nespresso-Fallstudie · Nespresso-Historie